Principes de gestion 6 grands __gVirt_NP_NNS_NNPS<__ conducteurs du XX siècle

Itay Thalgo allégations selon lesquelles les compétences en leadership sont universels, et les styles de communication du chef et l'orchestre sont très similaires à la relation avec le chef du personnel dans l'entreprise. Mais voici le principe universel de l'organisation de ces relations n'existent pas. L'auteur partage ses observations au sujet épié des grands chefs d'orchestre des méthodes de gestion de l'orchestre et les divise en six catégories conventionnelles.

1. Dominance et contrôle: Ricardo Mutti

chef d'orchestre italien Riccardo Muti est attentif aux détails et très méticuleux en matière de gouvernance que les répétitions d'orchestre et à des spectacles. Ses gestes sont concentrés toutes les nuances du jeu: il informe sur les musiciens alternaient avec le ton, bien avant qu'ils doivent être reconstruits. Mutti contrôle chaque étape de ses subordonnés, rien et personne ne reste sans son attention.

Contrôle total dû au fait que le conducteur se sent la pression de la haute direction: le conseil d'administration ou l'esprit toujours présent du grand compositeur. Un tel leader est toujours soumis à la condamnation par le super-ego implacable.

Le leader dominant est malheureux. Subordonnés il est respecté, mais pas aimé. Cela est particulièrement bien illustré par Mutti. Entre lui et la haute direction de la maison d'opéra de Milan conflit « La Scala » a eu lieu. Chef d'orchestre ont présenté leurs demandes supérieurs à défaut qui menace de quitter le théâtre. Il espère que l'orchestre sera de son côté, mais les musiciens ont fait état d'une perte de confiance dans l'exécutif. Mutti a dû démissionner.

Selon vous, le bureau du chef d'orchestre - le trône? Pour moi, c'est une île déserte, gouverné par la solitude.

Ricardo Mutti

Malgré cela, Ricardo Mutti est considéré comme l'un des plus grands chefs du XXe siècle. Thalgo Itay dit que les séminaires de gestion du personnel, la plupart des étudiants ont dit qu'ils ne voudraient pas un leader. Mais à la question: « Est-il un leadership efficace? Peut-il obliger ses subordonnés à faire leur travail « - presque tous répondu par l'affirmative.

Le leader dominant ne croit pas à la capacité des employés à l'auto-organisation. Il assume l'entière responsabilité du résultat, mais exige l'obéissance inconditionnelle.

Quand il fonctionne

Cette tactique est valable si vous avez des problèmes avec la discipline dans l'équipe. L'auteur cite l'exemple de la biographie Mutti et parle de ses expériences avec l'Orchestre philharmonique d'Israël. Ceci est une excellente équipe, mais le style de son travail a formé une interface entre les cultures européennes, de la Méditerranée orientale et Moyen-Orient. La diversité des traditions a conduit à un manque de discipline formelle au sein de l'orchestre.

A ce moment-là, quand le bâton Mutti a gelé dans l'air à la veille des premières notes, l'un des musiciens a décidé de déplacer sa chaise. Il y avait un grincement. Le conducteur arrêté et a dit: « Seigneur, ne voient pas leurs mots de score » chaise grinçant. " Avec la seconde que la musique a retenti dans la salle.

Quand il ne fonctionne pas

Dans tous les autres cas, et surtout quand le travail des employés est liée à la créativité. Style de contrôle Mutti élimine les erreurs, et en fait, ils conduisent souvent à de nouvelles découvertes.

2. Le Parrain: Arturo Toscanini

affaires de conducteurs étoiles Arturo Toscanini a montré une participation maximale dans la vie de l'orchestre en répétition et sur scène. Il n'a pas mâché ses mots et réprimandé musiciens pour des erreurs. Toscanini était célèbre non seulement pour son talent du chef d'orchestre, mais aussi caractère professionnel.

Chaque échec de ses subordonnés Toscanini a pris à cœur, car une erreur - une erreur de tous, en particulier le conducteur. Il demandait des autres, mais pas plus que de moi-même: venir tôt pour les répétitions et n'a pas demandé de privilèges. Chaque musicien savait conducteur inquiet sincèrement du résultat, et ne scandalise l'insulte pour le jeu inexact.

musiciens a demandé Toscanini engagement à temps plein et a attendu une exécution sans faille. Il croyait à leur talent et ont été recueillis lors des concerts. Il était évident combien il était fier de sa « famille » après une performance réussie.

Un important facteur de motivation des employés du groupe, - le désir de bien travailler « à son père. » Ces dirigeants aiment et respectent.

Quand il fonctionne

Dans les cas où l'équipe est prête à prendre les trois principes de base de la culture familiale: la stabilité, l'empathie et le soutien mutuel. Il est également important que le chef a le pouvoir, il était compétent dans son domaine, a acquis professionnels. Ces dirigeants devraient être traités comme un père, alors il doit être subordonnés plus intelligents et plus expérimentés.

Un tel principe de gestion est souvent recours quand l'équipe traverse des moments difficiles. Pendant le renforcement des syndicats des grandes entreprises a présenté des slogans de la catégorie « Nous sommes une famille! » Guide vise à améliorer les conditions de travail, Elle permet aux employés d'obtenir une formation supplémentaire, réalisation d'événements corporatifs et fournit paquet social subordonnés. Tout cela a pour but de motiver les employés à travailler pour les autorités, qui ont pris soin d'eux.

Quand il ne fonctionne pas

Dans certaines organisations modernes, où la relation entre les êtres humains parfois plus important que la hiérarchie formelle. Dans ces équipes ne signifie pas l'implication émotionnelle profonde leader.

Un tel principe de gestion exige non seulement l'autorité et la compétence de la tête, mais aussi la capacité des subordonnés à la hauteur de leurs attentes. Itay Thalgo parle de son expérience d'apprentissage du conducteur Mendi Rodan. Il a exigé beaucoup de chaque élève et a pris son échec comme une défaite personnelle. Cette pression, associée à l'abus déprimé auteur. Il se rendit compte que l'enseignant va l'aider à obtenir un diplôme, mais ne met pas en une personne créative.

3. Selon les instructions: Richard Strauss

L'auteur dit que beaucoup de ceux qui étaient présents à ses séminaires comportement managérial Strauss sur la scène juste amusée. Les visiteurs l'ont élu en tant que leader potentiel ne repose que sur le fait que, avec un tel chef ne peut pas la peine particulièrement au travail. paupières Chef d'orchestre baissées, il regarde et seulement des regards éloignaient de temps en temps à l'une ou l'autre partie de l'orchestre.

Ce conducteur n'a pas pour but d'inspirer, elle empêche que l'orchestre. Mais si vous regardez attentivement, il apparaît clairement quelle est la base de ce principe de gestion - suivez les instructions. Strauss ne se concentre pas sur les musiciens et les notes, même si l'orchestre joue son travail. De cette façon, il montre combien il est important de suivre les règles strictement et exécuter avec précision le travail, ne permettant pas leurs propres interprétations.

Il est entendu que l'absence d'interprétations et de découvertes en musique - c'est pas mal. Une telle approche permet d'exposer la structure du produit, de jouer comme l'artiste initialement prévu.

Un tel chef confiance subordonnés, les obliger à se conformer à la réglementation, et croit qu'ils seront en mesure de les rencontrer. Cette attitude flattée par les employés et les motive eux, ils gagnent la confiance en soi. Le principal inconvénient des mensonges d'approche dans le fait que personne ne sait ce qui se passera en cas d'une situation qui ne figure pas dans les instructions.

Quand il fonctionne

Un tel principe de gestion fonctionne dans les différents cas. Parfois, il est aussi confortable que possible pour les professionnels de calme habitués à travailler conformément à la loi. Parfois, l'offre d'employés requis des instructions est nécessaire, comme l'interaction des différents groupes de subordonnés.

L'auteur cite l'exemple de sa propre expérience de travail avec un orchestre et un groupe de rock Les amis de Natasha. Le problème vient du fait que les musiciens du groupe sont venus à la fin de la deuxième heure, la répétition de trois heures. Ils étaient convaincus que rien n'empêchera la musique de consacrer le reste de la journée, ne pas penser à ce que une répétition de l'orchestre sont soumis à un calendrier rigoureux.

Quand il ne fonctionne pas

principe de contrôle est basé sur suivant les instructions ne fonctionne pas où il convient d'encourager la capacité de créer et de développer de nouvelles idées. Comme l'obéissance absolue au chef, suivez les instructions implique l'absence d'erreurs, ce qui conduit à de nouvelles découvertes. Il peut également priver les employés de l'enthousiasme professionnel.

L'auteur cite l'exemple de la biographie du chef d'orchestre Leonard Bernstein. L'Orchestre philharmonique d'Israël sous sa direction était en train de répéter la finale des symphonies de Mahler. en réponse au silence qui a suivi lorsque le conducteur a donné le signal pour l'introduction de laiton,. Bernstein leva les yeux: certains musiciens sont partis. Le fait que la fin de la répétition a été nommé à 13h00. Le temps était 13h04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan sur la scène a failli ne pas ouvrir ses yeux et regarde les musiciens. Il attend juste que ses subordonnés comme si par magie trouver qu'il désire. Cela a été précédée par des travaux préliminaires: Chef d'orchestre soigneusement expliqué les nuances du jeu aux répétitions.

Guru n'a pas précisé un laps de temps, et les musiciens n'a pas mis un rythme, il ne l'écoutait attentivement et passa la douceur d'orchestre et de la profondeur du son. Musiciens ainsi idéalement tombent les unes aux autres. Ils deviennent des conducteurs interdépendants et encore et encore pour améliorer leurs compétences de jouer ensemble.

Une telle approche suggère le chef de l'arrogance: il permet de passer outre les postulats acceptés et toujours confiant de la réussite. Dans le même temps les membres de la bande est beaucoup plus dépendante de l'autre que sur les instructions du manuel. Ils sont dotés du pouvoir d'influencer directement les résultats. Ils ont la responsabilité supplémentaire, donc un séjour dans une équipe pour certains peut être psychologiquement difficile épreuve. Ce style de gestion est similaire à la domination de Mutti est que le leader est pas non plus disponible pour le dialogue et imposer leur vision des organisations subordonnées.

Quand il fonctionne

Lorsque le travail de l'équipe est associée au travail du personnel, par exemple dans le domaine de l'art. artiste américain Sol LeWitt a engagé les jeunes artistes (à hauteur de plusieurs milliers), a expliqué le concept et a donné des instructions. Après que ses subordonnés ont été envoyés à faire sans le contrôle Levitt. Il était intéressé par le résultat, et non la subordination du processus. chef sage et raisonnable, il a compris que le travail commun enrichit seulement le projet. C'est ce qui fait l'artiste mis en place dans le monde dans ma vie, il a passé plus de 500 expositions individuelles.

Quand il ne fonctionne pas

Chaque pertinence collective de ce principe de contrôle dépend de nombreux facteurs individuels. Cette approche conduit souvent à l'effondrement, mais, par exemple, Schweppes et Cadbury ont créé le code de gouvernement d'entreprise Cadbury, qui Il décrit les procédures visant à protéger la société contre l'ego et la tête excessive pour transmettre des informations importantes à tous les participants processus.

L'auteur raconte aussi une histoire instructive de ma propre expérience. Il voulait commencer son travail avec un orchestre symphonique de Tel-Aviv avec une innovation forte. la section de chaîne en pente Itay Talgi et disposées sur les quartets vent entre celles-ci. Il a suggéré que, puisque chacun des musiciens peuvent se sentir comme soliste. L'expérience a échoué: les participants ne sont pas en mesure de maintenir la communication, étant loin de l'autre, il est donc très mal joué.

5. chef de danse: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber danse sur scène: ses bras, étend les sauts, les virages et les balancements d'un côté à côté. D'autres fois, il dirige l'orchestre que du bout des doigts, et parfois tout simplement debout et en écoutant les musiciens. Sur scène, le conducteur est divisé en joie et multiplie. Il a une vision claire des formes et des pistes pour un musicien, mais il ne le fait pas en tant que chef de file, et en tant que danseuse solo. Il exige constamment des subordonnés de participer à l'interprétation et ne charge pas les détails d'orientation.

Un tel chef n'est pas géré par des personnes et des processus. Il est possible subordonnée à l'introduction de l'innovation, les encourage à créer leur propre idées. Les employés partagent chef de file avec autorité et la responsabilité. Dans une telle erreur collective facile à corriger, et même transformer en quelque chose de nouveau. dirigeants « Dancing » apprécient les employés ambitieux, la préférence à ceux qui sont en mesure de remplir fidèlement leur travail en suivant les instructions.

Quand il fonctionne

Un principe similaire applique lorsqu'un employé ordinaire peut posséder des informations plus pertinentes que le patron. À titre d'exemple, l'auteur présente son expérience de travail avec les organismes de lutte contre le terrorisme. L'agent sur le terrain doit être en mesure de prendre leurs propres décisions, parfois briser les ordres directs de commandement, parce qu'il a la connaissance la plus complète et actuelle de la situation.

Quand il ne fonctionne pas

Lorsqu'un employé est pas intéressé par le sort de la société. L'auteur fait également valoir qu'une telle approche ne peut être imposée artificiellement. Cela ne fonctionnera que si vous êtes en mesure d'être vraiment heureux pour le succès des employés et des résultats.

6. En quête de sens: Leonard Bernstein

la coopération secrète Leonard Bernstein Orchestra se révèle pas sur la scène, et au-delà. Le conducteur ne voulait pas séparer les émotions, les expériences et les aspirations de la musique. Pour chacun des musiciens, Bernstein était non seulement un chef, mais aussi un ami. Il a été invité à faire preuve de créativité n'est pas un professionnel, mais une personne: dans son orchestre PERFORM, écouter de la musique et de faire en premier lieu l'individu, et alors seulement subordonnés.

Bernstein a mis devant les musiciens la principale question: « Pourquoi? » Telle était la Le secret de son succèsIl n'a pas la force le jeu, et l'a fait à l'homme lui-même voulait jouer. La réponse de Bernstein à la question que chacun était la sienne, mais toute implication se sentait également à la cause commune.

Quand il fonctionne

gestion du dialogue avec les employés et leur donner un sentiment d'activité profitera à toute organisation où les membres du groupe de travail ne sont pas portés à l'ensemble du même type d'action. La condition importante est que les employés doivent respecter le chef et le considèrent comme compétent.

Quand il ne fonctionne pas

Itay Thalgo parle de la situation, quand il a essayé d'appliquer la méthode de Bernstein, mais rencontré seulement un malentendu de la part de ses subordonnés. La raison en est que la plupart des musiciens de l'orchestre symphonique de Tel Aviv étaient significativement plus âgés et ne savaient pas. La première répétition n'a pas trop de succès. « Quelque chose ne va pas, - dit orchestre Thalgo. - Je ne sais même pas. Tempo, l'intonation, autre chose? Que pensez-vous? Cela peut être corrigé, « L'un des musiciens plus âgés se leva et dit: » Là où nous sommes arrivés, le conducteur ne nous demandez pas ce qu'il faut faire. Il savait quoi faire ».

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Dans le livre « Le maestro non informé » Itay Thalgo non seulement parle des principes de la gestion des grands chefs d'orchestre, mais aussi Il révèle trois qualités importantes d'un leader efficace: l'ignorance, l'autonomisation sentiment de vide et de motivation l'audition. L'auteur parle non seulement sur la façon d'être un leader, mais aussi sur le rôle des subordonnés qui travaillent dans les communications. principe universel de la gouvernance n'existe pas, chaque leader efficace développe son propre. Et vous apprenez quelque chose et d'apprendre quelques techniques que vous pouvez avoir six grands chefs d'orchestre, qui sont écrits dans ce livre.

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