Comment définir une stratégie de développement commercial et la mettre en œuvre
Miscellanea / / November 23, 2021
Beaucoup dépendra de la gravité des intentions.
Choisir une autre voie est presque toujours une décision difficile pour les chefs d'entreprise. Il peut ne pas être tout à fait clair où aller ensuite et comment exactement.
Norman Wolff, fondateur et PDG d'un cabinet de conseil, propose de regarder le problème un peu différemment: imaginer que l'entreprise est un organisme vivant. Cela signifie que sa mission et ses valeurs, l'énergie et les capacités de ses employés sont importantes. Si cette approche semble inattendue, de nombreux hommes d'affaires en font l'éloge, comme le PDG de Patagonia.
Le livre de Wolf, Living Organization. La transformation de l'entreprise en route vers des résultats exceptionnels », a été publié en russe par la maison d'édition« MIF ». Avec sa permission, Lifehacker publie un extrait du chapitre 12.
Le développement stratégique de votre entreprise implique-t-il l'amélioration progressive des processus commerciaux actuels - ou pariez-vous sur une approche innovante du service client? Ces deux chemins diffèrent considérablement, y compris dans la manière dont ils sont exécutés.
La différence est mieux comprise en considérant l'entreprise comme un simple pipeline de production. Le convoyeur est conçu spécifiquement pour la production d'un produit spécifique, et le maximum efficace manière. Lorsqu'il est nécessaire de produire un autre produit, le convoyeur est arrêté et reconfiguré conformément aux nouvelles exigences.
Votre entreprise, comme un tapis roulant, est conçue pour produire des biens et des services pour les clients. Chaque aspect des activités de l'entreprise - du développement technique aux finances, des opérations avant les ventes - changé au fil du temps jusqu'à ce qu'il devienne optimal pour la production de ces biens spécifiques et prestations de service.
Certaines normes et règles, indicateurs et culture d'entreprise ont été formulés qui ont contribué à Succès. Atteindre les objectifs opérationnels d'une entreprise est analogue à l'atteinte des objectifs de production dans la métaphore du convoyeur.
Si la mise en œuvre des plans de développement n'implique pas de changement significatif dans la manière habituelle de travailler, alors l'entreprise n'a plus qu'à améliorer progressivement la « chaîne de production » existante.
Vous pouvez ajouter un nouvel outil, tel qu'un système de gestion d'entreprise, ou améliorer le processus entrainement d'employé dans différents départements, mais les fondamentaux des opérations de l'entreprise resteront inchangés. La planification stratégique dans ce scénario sera de la nature d'une amélioration progressive des processus commerciaux existants.
Considérons un autre type de stratégie - le développement innovant. Des exemples d'une stratégie de développement innovante peuvent être l'augmentation de la chaîne de valeur, l'atteinte d'autres segments de clientèle, l'offre de recrutement biens et services à plus forte valeur ajoutée, le passage de la production de biens à la prestation de services (ou vice versa).
Ces changements d'orientation stratégique nécessiteront un changement dans la façon dont l'entreprise mènera ses activités à l'avenir. Par exemple, si elle passe de la vente de produits techniques à des spécialistes à la vente de solutions techniques aux dirigeants d'entreprise, il est probable qu'elle il aura une augmentation de la durée du cycle de vente, de nouvelles approches de la définition de la « roadmap » du produit, de nouvelles modalités de saisie marché.
Peut-être même que le modèle de profit va changer. En fait, cela nécessitera un changement dans toutes les normes, règles, structures et modèles commerciaux qu'il appliquait auparavant.
Dans le cadre de notre métaphore, il sera nécessaire de reconfigurer la « chaîne de production » de l'entreprise. Cependant, contrairement au processus de production, l'entreprise n'a pas la possibilité de fermer pour "maintenance". La mise en œuvre d'une stratégie de développement innovante implique le réajustement de tous les processus commerciaux, tandis que l'entreprise continue de fonctionner.
Qui est responsable du changement
La stratégie vise à améliorer les processus commerciaux et à introduire des changements. Que la stratégie de développement soit innovante ou évolutive, comme le montre la figure, la gestion de la stratégie d'exécution est une gestion du changement.
Comme vous pouvez le voir dans le diagramme, même la courbe de stratégie à terme a une pente, ce qui signifie qu'elle nécessite également une gestion du changement. Des changements opérationnels sont toujours nécessaires pour améliorer la productivité au fil du temps. Bien qu'il soit évident que le processus de gestion du changement sera beaucoup plus sérieux dans la mise en œuvre d'une stratégie de développement innovante par rapport à une stratégie de développement progressif.
Pour de nombreuses entreprises, la planification stratégique est essentiellement un développement progressif et est très similaire à la planification opérationnelle. La plupart de ces plans concernent l'amélioration de l'efficacité opérationnelle et l'expansion du modèle commercial existant. Lors de la mise en œuvre d'une stratégie de développement innovante, une tentative de gérer l'exécution stratégique d'une manière similaire ne donnera pas résultats positifs.
La stratégie d'innovation dépend du degré de changement qui doit être apporté au modèle commercial sous-jacent.
Ce modèle comprend Pour une description détaillée du modèle économique, voir article de la Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, par Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen et Henning Kagermann, réimpression R0812C. normes et règles, indicateurs et processus qui contribuent à la création de résultats par l'entreprise.
Étant donné qu'une stratégie de développement de l'innovation stimule un changement dans les fondamentaux de l'entreprise pour une entreprise particulière, elle nécessite une orientation différente. La stratégie de développement de l'innovation doit tenir compte des forces agissant principalement sous la surface au niveau inconscientqui fixent les limites existantes, confortables pour tout le monde. Alors que la stratégie de développement progressif concerne principalement les forces du champ d'action, la stratégie de développement innovant nécessite une révision des limites du champ contextuel et une nouvelle définition du champ des relations.
C'est lors des changements de stratégie innovants que le champ du contexte et le champ des relations ont le plus d'impact. Ignorer cela, c'est travailler contre l'entreprise. Cependant, si vous appliquez une stratégie spécifique pour les modifier, cela peut préparer l'entreprise au succès.
Pour gérer la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'innovation, il est nécessaire d'identifier des initiatives spécifiques avec des objectifs et des cibles. Cela offre la possibilité de suivre les aspects qui étaient auparavant considérés comme le côté « soft ». Entreprise.
Maintenant, les aspects doux peuvent être mesurés. Très souvent, de minuscules changements dans les modèles énergétiques du champ relationnel et du champ contextuel qui définissent le sens et le but d'une entreprise, conduisent à des changements significatifs dans les résultats.
Quel est ton horizon
La stratégie est un processus de développement évolutif. Cela signifie que pour réussir à l'avenir, vous devez jeter les bases d'une action concrète déjà dans le présent. Un exemple simple est la différence entre le développement des affaires et les ventes. Comme vous le savez, les ventes se concentrent sur une période spécifique - jour, mois, trimestre, année, ainsi que sur la recherche d'opportunités et la conclusion d'accords.
Traiter Développement des affairesau lieu de cela, il se concentre sur la création d'opportunités qui mèneront à des ventes futures. Par exemple, un de mes clients dans le domaine de l'éducation cherchait à se développer à l'international. marché et se fixer un objectif: le chiffre d'affaires de ses succursales dans d'autres pays doit être égal au chiffre d'affaires de l'entreprise à l'intérieur pays.
L'entreprise n'avait pas d'expérience sur le marché mondial ni d'expérience dans la création de canaux internationaux. La première décision stratégique a été d'embaucher un directeur du développement commercial avec une expérience internationale. Pour le directeur du développement, une période de trois ans a été fixée, pendant laquelle il a dû construire les relations nécessaires, développer les canaux nécessaires et créer des opportunités. Chacun des éléments de ce plan de développement découle logiquement du précédent.
Dans ce plan, trois horizons temporels ont été identifiés: H1 - activités en cours à mettre en œuvre cette année; Н2 est une étape de transition qui viendra dans deux ou trois ans; H3 est le point dans le futur auquel l'entreprise atteindra le résultat souhaité, ce qui peut se produire dans trois, cinq ans ou plus.
Pour atteindre les objectifs de l'étape H3 (le volume des revenus sur le marché international est égal au volume des revenus sur le marché domestique), il est nécessaire de fixer des objectifs intermédiaires pour stade H2 (développer des canaux et créer des opportunités), ainsi que des objectifs qui poseront les bases du succès futur, au stade H1 (impliquer le directeur de développement).
Pour la plupart des gens, cela semble évident. Malheureusement, pas pour tout le monde. Trop souvent, les entreprises établissent des objectifs à long terme pour la phase H3 sans penser à ce qui doit être changé aujourd'hui pour commencer à avancer dans leur direction. Ils sont trop confiants dans la justesse de l'expression: " Fixez-vous un objectif, et le reste se fera tout seul. " Bien sûr, c'est le cas de certaines personnes et de certaines entreprises, mais pas de toutes. Il y a des gens qui arrivent à comprendre cela eux-mêmes, mais il y en a d'autres.
De plus, cela n'est pas dû à la différence de niveau d'intelligence - c'est à cause de la différence de maturité.
Les individus qui sont plus élevés sur l'échelle conventionnelle de développement et de maturité gèrent tout seuls - cela peut sembler intuitif. Il n'est pas si évident qu'une personne avec une intelligence spirituelle (SQ) développée et des compétences fonctionnelles pas trop élevées soit capable de mieux réussir travailler avec des buts et des objectifs largement définis qu'une personne ayant de bonnes compétences fonctionnelles mais un faible niveau de spiritualité intelligence. Il en est de même pour les entreprises.
Une bonne préparation nécessite un développement et un ordre appropriés des trois champs d'énergie. Prenons l'exemple ci-dessus avec une entreprise éducative. Avant de modifier le champ d'action, vous devez modifier le champ de contexte. Le champ de contexte a le taux de changement le plus bas, suivi du champ de relation. Les changements sont plus susceptibles de se produire dans le champ d'action, à condition que les deux autres champs prennent en charge ces changements.
Lors de l'élaboration stratégique initiativesvisant à préparer l'entreprise pour l'avenir, pour les horizons temporels 1, 2 et 3, il est nécessaire de déterminer buts et objectifs appropriés du domaine d'action, du domaine des relations et du domaine du contexte et les reconnaître interdépendance.
Ne gaspille pas tes mots
Formuler un ensemble d'initiatives pour préparer une entreprise à l'avenir est une chose. Et c'en est une autre de s'engager fermement à suivre ces initiatives. Le sérieux des intentions est généralement confirmé par l'affectation des ressources.
Interrogez n'importe quel professionnel des RH sur le développement stratégique des employés. Combien de fois avez-vous vous-même assisté à des réunions sur le développement stratégique, alors que l'un des objectifs déclarés « créer des conditions pour le développement du personnel, car les personnes sont l'atout le plus important entreprise "? Cependant, s'il est nécessaire de réduire les coûts, les postes budgétaires de formation des employés sont les premiers à tomber sous le couteau.
La plupart des entreprises semblent infectées par le virus de l'urgence. À maintes reprises, lorsque des problèmes « urgents et urgents » surviennent, ils préfèrent les traiter au détriment de ce qui est important pour préparer l'entreprise à atteindre les objectifs futurs. Et l'un des effets secondaires de ce virus est qu'il affecte la mémoire, nous sommes donc absolument incapables de comprendre pourquoi nous n'atteignons pas nos objectifs.
Il y a quatre étapes importantes dans la phase "Décision":
- identification d'initiatives stratégiques;
- rationaliser ces initiatives;
- sélection d'indicateurs et définition d'objectifs ;
- allocation des ressources.
En ce qui concerne l'allocation des ressources, il est important qu'il y ait un budget bien défini pour les initiatives stratégiques, en particulier dans les horizons de planification 2 et 3. Le concept, qui a été développé sur la base d'un tableau de bord équilibré et que nous avons mis en œuvre en système d'exécution en temps réel, consiste à allouer un budget pour l'investissement stratégique (StratEx).
Une analogie peut être établie entre StratEx et CapEx (investissement en capital). La plupart des entreprises reconnaissent qu'elles ont besoin d'un budget d'investissement distinct. Il couvre généralement le coût d'achat de nouveaux équipements et le maintien des fonds existants.
De même, le budget StratEx doit s'assurer que les ressources sont orientées vers les investissements requis pour mener à bien les initiatives stratégiques. Sans cela, l'entreprise peut rapidement perdre de vue les objectifs stratégiques de développement et revenir à la pratique habituelle de croissance par la gestion de la « crise du jour ». Top managers Les réunions de planification stratégique commenceront à être considérées comme agréables et non pratiques.
Qui l'a inventé
Comme nous l'avons déjà dit, la stratégie est le processus de création de l'avenir. Vous pouvez considérer le futur comme une continuation du passé ou comme une décision créative comme nous voulons que ce futur soit. L'expérience pratique montre que les organismes vivants sont tournés vers la création, c'est ce qui les distingue des machines.
Une personne rêve de ce qu'elle aimerait créer, puis réalise son rêve. La formulation de sa propre vision du futur met en branle le mécanisme de réalisation de ce rêve. Tout entrepreneur le confirmera: en créant sa propre entreprise, il rêvait de créer ce que d'autres considéraient comme impossible. Rêves et Suivant pour les rêves, ils remplissent le monde de couleurs. C'est vrai pour vous et c'est vrai pour votre entreprise.
Le processus de définition du futur est un processus créatif dans lequel la capacité de se référer au passé joue un rôle très important.
En comprenant le passé, on peut mieux comprendre la force motrice et la direction du flux d'énergie qui se déplace vers l'avenir.
Sur la base du principe de base que tout ce qui existe est de l'énergie, on peut conclure que la réalité actuelle est une énergie convertie à partir de l'énergie du passé. Les tendances sont le moteur de l'énergie; ils indiquent dans quelle direction il se déplacera. Plus la force motrice de la tendance est forte, plus le schéma énergétique est fort et plus il faudra d'énergie pour le changer.
La plupart des gens admettent que parfois idée capable de devancer son temps. Cela peut s'expliquer comme suit. Très tôt, une idée peut être comparée à une graine plantée dans le domaine énergétique des comportements actuels. Si la graine porte en elle "raisonnable, bonne, éternelle", elle attirera de plus en plus d'énergie.
Au fur et à mesure que cela se produit, il commence à créer de nouveaux modèles d'énergie qui s'expriment dans de nouveaux modèles de comportement de la part des personnes communément appelées innovateurs. Si une idée fait ses preuves, elle attire de plus en plus d'énergie, et à un certain tournant, il semblera qu'une nouvelle tendance s'est formée.
Comprendre les tendances du passé vous aide à déterminer la quantité d'énergie nécessaire pour transformer la réalité actuelle en l'avenir que vous souhaitez créer. L'avenir n'est jamais défini par le passé. Le passé ne fait que dicter la quantité d'énergie qui sera nécessaire pour créer un avenir plus prospère.
Lorsque vous choisissez une orientation stratégique, créez une combinaison de tendances actuelles et nouvelles pour vous-même et suivez-la.
Le rapport dans cette combinaison dépendra de votre objectif profond. Si vous êtes essentiellement un innovateur technique, il est évident que vous serez sujet aux nouvelles tendances. Si vous saisissez rapidement les idées, vous préférerez alors vous concentrer sur les tendances existantes.
Vos croyances
Quel que soit le rôle que vous choisissez, lorsqu'il s'agit de définir un ensemble d'initiatives stratégiques, vos décisions seront basées sur vos convictions. Puisque la stratégie consiste à créer l'avenir, toutes les décisions seront fondées sur hypothèses concernant les tendances passées et futures. Il est très important que toutes les croyances soient prises en compte. Trop souvent, on peut observer que les entreprises prennent des décisions fondées sur des hypothèses qu'elles seules croient refléter la réalité.
Au fil du temps, cette perception sélective de la réalité devient de plus en plus difficile de voir ce qui se passe réellement. Cela ralentit la réponse de l'entreprise ou, pire encore, empêche la formation d'une réponse adéquate aux changements environnementaux. En surveillant régulièrement les croyances et en vérifiant leur adéquation au stade de l'analyse, l'entreprise sera en mesure de répondre plus efficacement aux conditions dynamiques et changeantes du monde extérieur. Comme vous le savez, il ne faut pas tout prendre au mot inconditionnellement.
Caméra, moteur !
Maintenant que nous avons identifié le thème de l'histoire de l'entreprise et écrit le scénario, il est temps de commencer. Il est temps de monter sur la scène de la vie et de réaliser tout ce que vous avez prévu.
Comme pour toute bonne performance, les acteurs doivent comprendre leurs rôles et conception réalisateur. L'accent dans le processus se déplace vers l'organisation de l'ensemble de l'entreprise, afin qu'elle agisse dans une seule direction.
Dans le même temps, l'œuvre elle-même est mieux considérée comme une improvisation, et non comme un scénario clairement écrit.
Le monde moderne est caractérisé par un taux de changement élevé, il est donc presque impossible de préparer une « troupe d'artistes » à ce à quoi ils seront confrontés et de programmer leur réaction. Au contraire, chaque participant doit comprendre son rôle et avoir les compétences nécessaires pour percevoir les événements du monde environnant, et sa réponse doit contribuer au développement de l'action dans le droit direction.
C'est le principe de base de l'improvisation: à aucun moment, aucun acteur ne sait ce que va dire ou faire son partenaire de scène. Ils agissent en fonction du déroulement de l'histoire. S'il se passe quelque chose, l'acteur réagit. Il accepte toute proposition d'action et y ajoute quelque chose qui lui est propre, le suivant fait de même, et grâce à cela, l'idée se développe.
Si vous souhaitez regarder votre entreprise d'une nouvelle manière, Living Organization vous y aidera. Norman Wolff détaille les principes spirituels qui devraient sous-tendre une entreprise prospère.
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