4 questions qui vous permettront de vérifier à quel point votre entreprise aime les clients
Miscellanea / / May 12, 2022
Si vous transformez l'expérience client en quelque chose d'inoubliable, le profit augmentera certainement.
Pour être compétitif sur le marché, un produit de qualité supérieure ne suffit plus. Les gens s'attendent à des émotions positives lors de la visite du magasin, de la communication avec les vendeurs et de la logistique. La marque doit plaire. Et y parvenir est réel, selon Evgeny Lobanov et Alexei Tsysar. Leur livre « Au nom du service. Outils et recommandations pour devenir une entreprise orientée client » a été publié par la maison d'édition Alpina PRO. Lifehacker publie un extrait de la première section.
Quelles entreprises peuvent se dire orientées services? Quelles caractéristiques une entreprise doit-elle avoir pour être appelée ainsi ?
J'aime la théorie selon laquelle une entreprise peut s'appeler une entreprise axée sur les services si elle peut répondre à quatre questions sur elle-même :
- Que pensent les salariés du service ?
- Que savent les employés du service ?
- Que font les employés ?
- Que pense le consommateur de ce qui est fait pour lui ?
Ces questions ne concernent pas seulement les employés qui travaillent directement avec le client, mais tous les employés de l'entreprise. Ainsi, lorsque je me rends à une réunion et que l'entreprise prétend être axée sur le service, je n'ai qu'à poser ces quatre questions. Par exemple, si je demande si l'entreprise sait ce que ses employés pensent ou savent du service, et qu'ils me répondent qu'ils passent tous les six mois certification - et rien de plus, pour moi, cela signifie que l'entreprise et le bureau central ne connaissent pas la réelle sensibilisation des employés à un service. Si vous demandez comment l'entreprise contrôle chacune des étapes de la création d'un service pour le client, et qu'il s'avère qu'elle n'a que enquêtes auprès des clients réguliers, ce qui signifie qu'elles ne couvrent pas l'ensemble du cœur de clientèle - potentiels et anciens consommateurs. Je peux immédiatement voir, dès que le client répond à ces questions, où se situent les goulots d'étranglement dans l'entreprise. Ces quatre questions sont des diagnostics de service: dans quelle mesure l'entreprise est « saine » et comment elle a mis en place des processus de création de services à l'intérieur. Par conséquent, ces quatre questions sont extrêmement importantes. Ensuite, nous examinerons chaque question séparément.
La première question est: que pensent les salariés du service ?
Pourquoi cette question est-elle même nécessaire? Pourquoi une entreprise a-t-elle besoin de connaître la réponse? Le fait est que le service n'est pas fourni par le bureau central et non par le top manager – le service est fourni par l'employé qui le produit! Prenons un vendeur comme exemple. Jusqu'à ce que le vendeur soit motivé à sourire sincèrement, jusqu'à ce qu'il veuille vraiment aider le consommateur à choisir ou à résoudre un problème, jusque-là, il n'y aura pas de service. Et peu importe ce que le bureau central propose, peu importe ce qu'il fantasme, peu importe à quel point les idées sont cool, rien ne fonctionnera! Il est extrêmement important pour une entreprise de comprendre ce que ses employés pensent du service. Cela doit être systématique: vous ne pouvez pas le faire une fois et oublier, vous devez le surveiller en permanence. En fait, la première question est la question de la motivation. Comme je l'ai écrit plus tôt, vous devrez constamment faire face à ce problème - impliquer vos employés dans la philosophie du service. Sans la motivation personnelle de chaque employé, vous ne pouvez pas faire grand-chose. Comme le dit le proverbe, il n'y a pas de guerrier seul sur le terrain.
Toujours en communication avec le client devrait être un calcul froid. Par exemple, un client dit qu'un employé de l'entreprise s'est bien comporté, mais selon les résultats du client mystère, il était impoli et grossier, il devrait donc être licencié. Non, pas de licenciements! Peut-être que quelque chose est arrivé à l'employé de la famille ce jour-là, par exemple, il s'est disputé avec sa femme et il lui était difficile de rester de bonne humeur. Vous devez lui donner une chance de s'améliorer, surtout s'il est un bon employé. Il est important de comprendre qu'il est difficile de développer la motivation, mais qu'elle peut être détruite en une seule action.
Conseil important: ne tirez pas de conclusions sur la base d'un indicateur ou d'un événement. C'est pourquoi les meilleures entreprises mesurent régulièrement le service et la motivation des employés.
Vous ne pouvez pas vous concentrer uniquement sur ce qui a été mesuré une fois ou sur un personnel motivé. Il faut travailler avec les employés, il faut en discuter. L'entreprise doit disposer d'outils pour organiser le personnel de manière positive et l'aider à faire face à une sorte de stress. Ces indicateurs ne sont pas mesurés avec précision afin de prendre des décisions cardinales basées sur un seul événement.
Ci-dessus, j'ai donné un exemple d'enquête de satisfaction du personnel. Selon les résultats de l'enquête, il s'est avéré qu'un employé n'est pas très satisfait, mais ce n'est pas une raison pour le licencier. L'entreprise doit organiser de tels événements afin de répondre aux quatre questions sur le service et de comprendre la situation actuelle dans son ensemble, et non pour prendre des décisions de gestion si nous parlons du service. Les décisions de gestion peuvent être prises par le service RH sur la base de la politique RH.
Basée sur la meilleure expérience, la motivation est construite à l'aide de la gamification - divers systèmes de jeu. Ces méthodes sont à la pointe de la mode. Désormais, pour motiver les employés, ils développent des plateformes de jeu entières afin qu'ils accumulent des points pour certaines actions.
Résumons.
- L'entreprise doit constamment et systématiquement mesurer la satisfaction et le niveau de motivation du personnel.
- Les mesures peuvent être prises avec plusieurs outils.
Par exemple, une enquête de satisfaction des employés: une fois par mois, nous vous proposons de répondre à une courte enquête en utilisant le lien, nous le traitons et le transférons au service RH, qui travaille directement avec les employés commentaires.
Il peut également y avoir diverses campagnes de communication: nous plaçons des boîtes de commentaires, où vous pouvez anonymement laissez des informations ou des commentaires, exprimez simplement n'importe quel point de vue sans penser que vous serez puni ou condamner.
Comment, en pratique, organiser une telle étude interne? Nous aimerions partager avec vous quelques conseils sur la façon de rédiger une enquête de satisfaction du personnel.
Pratique 1. Règles de base pour l'élaboration d'un questionnaire pour une enquête auprès du personnel
- Déterminez le sujet de l'enquête. L'enquête peut porter à la fois sur des critères objectifs (horaire de travail, niveau de salaire, package social), ainsi que sur et subjectif (ambiance générale dans l'équipe, communication entre services, communication des subordonnés avec dirigeants).
- Dans la partie introductive du questionnaire, expliquez aux employés la nature et le but de l'enquête. Expliquez pourquoi vous menez une enquête, comment les employés verront ses résultats, ce que les résultats de l'enquête peuvent affecter (amélioration des conditions de travail, communication).
- Établissez des critères d'évaluation clairs. Par exemple, un emplacement de bureau pratique, le lieu de travail d'un employé, un horaire de travail flexible, la disponibilité de tout le matériel nécessaire au travail. Plusieurs critères peuvent être combinés en groupes (blocs questionnaires).
- Évitez les formulations vagues et les termes que les employés pourraient ne pas comprendre. Par exemple, « Votre responsable fait-il de la microgestion? »
- Le questionnaire doit être petit (jusqu'à 25 questions).
- Si vous utilisez une échelle de notation (note de 0 à 10 ou de 1 à 5, etc.), invitez l'employé à commenter sa note. Votre question devrait être formulée comme suit: "notez sur une échelle de... à... et commentez votre note." Les employés peuvent interpréter une même note de différentes manières: pour une personne, 7 est une note faible, et pour l'autre - suffisamment élevé, il est donc important de comprendre ce que l'employé entend par l'exposition évaluation.
- Annoncez les résultats de l'enquête et décrivez les mesures que l'entreprise a prises en réponse aux résultats de l'enquête afin que les employés se sentent entendus.
La deuxième question est: que savent les employés ?
Évidemment, plus l'entreprise est grande, plus il est difficile de construire un système dans lequel ce qui est pensé au siège central sera exactement assimilé par le personnel. Permettez-moi de vous donner l'exemple d'une petite entreprise. Supposons qu'il y ait un propriétaire d'un salon de coiffure et que ses employés soient coiffeurs. La propriétaire a proposé un concept de service client, par exemple, chaque client du coiffeur devrait se voir offrir du café, mais elle a oublié d'en parler. En conséquence, personne n'adhère au système de service, le café n'est pas livré et rien ne fonctionne. Ici, la solution est très simple: dites aux employés ce qu'ils doivent offrir café, et le problème sera résolu. Tout est très simple, une chaîne courte.
Mais quand il s'agit de structures bureaucratiques "brillantes", cela échoue. Permettez-moi de vous donner un exemple vivant de l'un des leaders du secteur bancaire. Un top manager très progressiste, toujours à l'écoute des innovations, a imaginé une certaine conception du service en agence. Il avait une « image » claire de la manière de servir les clients afin qu'ils soient satisfaits et rapportent plus de bénéfices à la banque. Il a donc développé des normes de service et les a décrites. Imaginez maintenant cet « enfer » bureaucratique: un top manager demande au service concerné de décrire clairement le service (l'information est faussée); le service responsable communique l'information aux directions qui l'étudient et la transmettent aux régions; les régions envoient des informations à des clusters de plusieurs banques dans une région; les clusters transmettent l'information aux villes, les villes aux départements, les départements à des employés spécifiques.
Je me souviens encore de l'histoire dont cette banque a souffert autrefois. La haute direction a eu l'idée que tous ceux qui venaient à la succursale devaient offrir un produit supplémentaire - une carte de crédit. Ils ont décrit les avantages du service et, en effet, le produit semblait très attrayant pour les clients. Mais au final, l'innovation s'est transformée en « anti-service »: un client est venu parler à l'employé de la banque de son a besoin - de parler de l'acompte, mais l'employé a répondu qu'il ne commencerait la consultation qu'après motif carte de crédit. Ainsi, un écart s'est formé entre la manière dont le service a été créé à l'origine et la manière dont cette information est parvenue à l'employé de la banque.
Vous ne pouvez pas savoir exactement quoi et comment a été transformé lors du transfert d'informations, il est donc important que les entreprises se tiennent toujours au courant et suivent les connaissances des employés. Un point important: vous devez comprendre comment les employés se prononcent sur le service, et pas seulement vérifier leur disponibilité. Laissez-moi vous expliquer avec un exemple. Lorsque vous entrez dans une quincaillerie en tant que client, vous vous attendez à ce qu'un employé soit en mesure de trouver le meilleur produit pour vos besoins. Déjà à ce stade, il y a souvent un écart entre ce que veut le client et comment le central le voit. Selon de nombreux responsables, l'essentiel est de former l'employé à comprendre les caractéristiques techniques du produit. Bien sûr, c'est important, mais beaucoup plus important est la façon dont ces caractéristiques seront présentées au client. Après tout, votre besoin n'est pas de connaître les caractéristiques du produit, mais de vous faire réaliser: c'est le meilleur produit dont vous avez besoin. Il existe un certain nombre d'entreprises progressistes qui ont généralement abandonné la formation des employés aux caractéristiques techniques. Au lieu de cela, ils investissent du temps pour apprendre à trouver rapidement des informations sur les spécifications des produits et à les présenter correctement au client pour l'aider à faire le choix final.
résultats
Il est nécessaire d'investir constamment dans le développement du personnel et de surveiller exactement ce que le personnel sait, sous quelle forme il le sait et comment il l'offrira. Permettez-moi de vous rappeler qu'il existe de nombreux outils et types de tests: tests sur place, tests par référence, tests par téléphone. Les instruments sont très variés. Il existe par exemple des fiches d'auto-évaluation: une fois par semaine employé un certain questionnaire est émis, selon lequel il s'évalue et le soumet au service des ressources humaines. Ce test doit être fait systématiquement, mais pas pour punir les employés, mais pour comprendre ce qui se passe réellement dans l'entreprise.
Permettez-moi de vous donner un exemple d'entreprise axée sur les services. L'entreprise a motivé ses employés, imaginé des systèmes de formation et entend rendre service. Cela signifie que l'entreprise a dit aux employés quoi faire, ils sont formés et peuvent fournir le service.
Ainsi, la motivation et les connaissances de l'employé sont la clé du succès d'une entreprise axée sur les services.
Il est important que le poste de l'entreprise soit un rôle d'accompagnement: offrir au salarié suffisamment d'outils pour acquérir des connaissances, ainsi qu'une communication suffisante pour que l'employé se sente responsable de fournir une bonne un service. C'est pourquoi il est important pour les entreprises de suivre leur contribution et de connaître les réponses aux deux questions ci-dessus: ce que les employés pensent du service et ce qu'ils savent du service. Lorsqu'une entreprise investit dans ses employés et comprend exactement ce que les employés motivées et tout le monde le sait, dans ce cas l'entreprise peut être sûre que le service sera rendu.
Pour une immersion plus complète dans l'organisation de la formation et des tests des collaborateurs, nous vous proposons un exemple pratique.
Pratique 2. Recommandations pour organiser la formation et tester les connaissances
La tâche principale dans la compilation des tests est de formuler des questions et des réponses de manière à ce qu'une personne qui ne connaît pas les normes du service ne puisse pas répondre correctement, en s'appuyant uniquement sur le bon sens.
Des tests de connaissance des normes doivent être passés par certains employés dans les cas suivants :
- lors de la mise à jour des normes - toutes les catégories d'employés concernées par les changements ;
- à l'entrée au travail - nouveaux employés qui ont été formés aux normes.
Il est nécessaire d'effectuer des tests programmés répétés des employés, la fréquence recommandée est d'une fois tous les six mois.
Pour chaque catégorie de personnel, des "Documents à étudier" doivent être créés, en fonction desquels les tests sont effectués.
Définissez les conditions de réussite du test, par exemple :
- le nombre de tentatives possibles (il est recommandé de donner deux tentatives) ;
- note de passage (nombre ou % de bonnes réponses), par exemple, "le test est réussi si vous avez obtenu 90 % de bonnes réponses et plus" ;
- motivation / démotivation (lors de l'introduction de nouvelles normes et lors des premiers tests, il n'est pas recommandé d'utiliser la motivation matérielle ou la démotivation);
- public cible (tests pour chaque catégorie de salariés) ;
- temps pour réussir le test, par exemple, "délai - 30 minutes" ;
- la méthode de test optimale (écrite, en ligne, via des systèmes spéciaux - formulaires Google, etc.);
- conditions physiques pour réussir le test: par exemple, allouer une pièce séparée et confier temporairement les fonctions du test à d'autres employés.
Après avoir préparé les tests, ils doivent être testés - testez une ou deux personnes ou un groupe de personnes qui ne connaissent pas les normes. Pendant le test, vous devez mesurer combien de temps il a fallu pour terminer le test et combien de réponses correctes ont été reçues au total. Si en trois minutes une personne a répondu correctement à 80 à 90% des questions (avec un nombre moyen de 30 à 50 questions), alors le test ne passe pas l'approbation et d'autres questions ou réponses doivent être sélectionnées. L'approbation aidera également à estimer le temps réel nécessaire pour réussir le test. Dans ce cas, vous ne devez pas donner plus de 30 secondes pour répondre à la question. Une personne bien informée ne réfléchit pas longtemps, mais s'il y a beaucoup de temps, des «doutes malsains» surgissent ou il devient possible de trouver des réponses dans d'autres sources.
Vous pouvez voir ci-dessous un bref exemple de test.
Cher collègue!
Devant vous se trouve une tâche de test pour la connaissance de la «norme de service à la clientèle».
Vous avez ___ minutes pour terminer le test. Le test se compose de ___ questions, où pour chaque question il y a plusieurs réponses possibles. Pour le temps imparti, vous devez choisir une option parmi les réponses proposées pour chaque question. Lisez attentivement les questions, car parfois la bonne réponse ressemble à "toutes les options sont correctes" ou "il n'y a pas d'option de réponse correcte". Laissez-vous guider uniquement par votre connaissance de la norme de service et n'essayez pas de deviner la bonne réponse. Si vous ne connaissez pas la réponse à une question, passez à la suivante.
Votre score sera jugé sur l'échelle suivante :
- 90% de bonnes réponses - le test est réussi, le résultat est compté.
- 89% ou moins de bonnes réponses nécessitent une reprise du test.
Chaque employé a le droit de repasser le test.
Troisième question: que fait le salarié ?
Sans aucun doute, l'entreprise doit comprendre comment tout fonctionne sur le terrain. Il est extrêmement important de garder le doigt sur le pouls et d'être conscient des raisons de chaque résultat du travail. Je ne parle pas du fait que lancer des projets de tracking nécessite de gros budgets, mais que l'art du service analytics est une chose complexe en soi. Vous devez regarder les chiffres sous un angle différent du simple "niveau de service vers le haut ou vers le bas" (croyez-moi, 90 % du temps, c'est une perte de temps). Vous devez comprendre la nature de l'émergence de ces tendances - la croissance ou la baisse du niveau de service, ce qui est beaucoup plus difficile.
Imaginons que vous, en tant que manager, obteniez les résultats d'une étude, par exemple, avec l'aide d'un "client mystère" ou d'une surveillance vidéo, où il est dit que "le service a diminué de cinq points sur cent". Ce qui suit montre les principales normes qui n'ont pas été à la hauteur, ce qui a conduit à ce résultat. Cependant, ces informations sont extrêmement insuffisantes pour prendre des décisions de gestion correctes. De nombreux managers s'arrêtent souvent là et font un gros mailing autour de l'entreprise avec le thème "veuillez relever les normes suivantes…". Par expérience, l'effet temporaire d'une telle gestion dépend de la force de la motivation des responsables: « qu'est-ce que je perds si je ne règle pas ça ». L'effet à long terme est plus déplorable: au mieux, cela conduira à un respect artificiel des normes, et au le pire - le négatif par rapport au bureau central, qui fait peur à contredire, sera diffusé sur clients.
Comment interpréter correctement les résultats de la recherche? Une section distincte y sera consacrée, mais afin de ne pas laisser l'histoire non dite, je donnerai l'une des options correctes pour résoudre et développer des événements. Ainsi, après avoir reçu le résultat de l'étude, le responsable demande à lui montrer les résultats pour chaque lieu / région, etc. Il considère les indicateurs sous l'angle du problème "typique", c'est-à-dire qu'il essaie de savoir: le problème dans la mise en œuvre de la norme se produit pour tout le monde ou pour une région / un lieu spécifique. Le responsable découvre les variantes suivantes du problème :
- La norme est mal mise en œuvre partout - il s'agit d'une erreur système (la norme est incorrectement signalée par le bureau central). Ensuite, le responsable se charge de finaliser et de retraduire la norme aux salariés.
- La norme est mal mise en œuvre dans une seule région - le problème avec le service est localisé. Ensuite, le responsable travaille avec le responsable de cette région et partage l'expérience d'autres régions performantes.
Revenons à la troisième question. Réfléchissez aux outils que vous pouvez utiliser régulièrement contrôler niveau de service sur les sites. En 2020, les outils et méthodes de contrôle des services les plus courants sont :
- "Client mystère";
- validation vidéo automatique et manuelle (analyse des enregistrements vidéo des lieux), validation audio automatique et manuelle (analyse des enregistrements audio des lieux) ;
- audit interne et externe.
Chaque outil a ses avantages et ses inconvénients, c'est pourquoi les leaders du marché utilisent souvent plusieurs outils en même temps. Considérez les avantages et les inconvénients de chaque méthode de recherche de service.
1.1. Le programme Client Mystère, inconvénients :
- coût relativement élevé;
- plusieurs répétitions sont nécessaires;
- la résistance du personnel et des gestionnaires au programme (le personnel perçoit cela comme une « surveillance » d'eux) ;
- la difficulté de sélectionner des « clients mystères » (peu de personnes correspondant au profil recherché) ;
- les paramètres du questionnaire doivent correspondre aux tendances de l'industrie ;
- les paramètres d'évaluation doivent être importants pour les clients - parfois, des recherches qualitatives et quantitatives supplémentaires sont nécessaires ;
- un petit nombre de paramètres d'évaluation, puisque le vérificateur peut mémoriser et évaluer jusqu'à 30 éléments.
1.2. Programme Client Mystère, avantages :
- la direction de l'entreprise peut voir le travail des employés de l'extérieur, à travers les yeux des acheteurs potentiels ;
- la possibilité d'obtenir des résultats spécifiques, "numériser le service" - pour voir les performances du service en termes numériques et en pourcentage ;
- vous pouvez construire une stratégie de développement d'entreprise basée sur ces indicateurs ;
- la possibilité de comparer les indicateurs de service dans votre propre entreprise et dans des organisations concurrentes ;
- l'opportunité d'avoir l'avis subjectif du client et d'inclure dans l'évaluation les paramètres qui sont importants pour les vrais clients.
2.1. Validation audio et vidéo automatique et manuelle, inconvénients :
- coût relativement élevé de la méthode;
- long temps consacré à la validation ;
- recevoir des données obsolètes (par exemple, si du matériel audio et vidéo est fourni en masse à la fin du mois) ;
- il est impossible de déterminer l'impression subjective client du service (peut être compris approximativement par des signes indirects).
2.2. Validation audio et vidéo automatique et manuelle, avantages :
- fiabilité et fiabilité des données reçues - l'absence de données falsifiées, la possibilité de vérifier les données (revoir la vidéo, écouter l'audio);
- l'exactitude des données reçues, la capacité à retranscrire les principales phrases des employés (utile pour trouver les meilleures pratiques en matière de service client) ;
- l'opportunité de voir le personnel en conditions réelles ;
- il n'y a pas de résistance de la part du personnel, comme dans la méthode Mystery Shopper.
3.1. Audit externe et interne, inconvénients :
- éventuelle falsification des données, probabilité de collusion entre l'inspecteur et le vérificateur, puisque la vérification est effectuée ouvertement ;
- la résistance du personnel (comme dans la méthode Mystery Shopper), un obstacle possible aux contrôles.
3.2. Audit externe et interne, avantages :
- il est facile de trouver un auditeur, qui peut être soit un salarié d'une société de sous-traitance ou un « client mystère », soit un salarié de l'entreprise auditée, si l'audit est réalisé seul ;
- simplicité de la méthode: en règle générale, l'audit ne nécessite pas de préparation complexe (une exception est un audit complexe dans le secteur de la restauration, par exemple un audit d'équipements de cuisine);
- peut contenir un grand nombre de paramètres, puisque le vérificateur dispose le plus souvent d'une check-list ou d'une tablette qu'il peut utiliser de manière ouverte.
Séparément, considérez le programme "Mystery Shopper". Il s'agit d'un instrument né il y a plus de cinquante ans en Amérique, dans les années 1970. Cette méthode, mieux que d'autres, montre toute la chaîne et la technologie du service que l'entreprise a conçu. Cet outil s'est avéré très efficace pour toutes les lacunes, car il vous permet de suivre du début à la fin la chaîne de prestation de services que l'entreprise avait initialement prévue. Par exemple, certaines normes de service ont été inventées: il faut d'abord dire bonjour au client, puis lui proposer quelque chose, puis travailler sur ses objections, et enfin servir en caisse. En parallèle, le « client mystère » permet de suivre tout le processus métier du service et tout le parcours du client afin de voir ce qui se passe réellement. De ce point de vue, l'outil est très réussi.
Dans le même temps, il est important de tenir compte de ce que les clients internes attendent des données reçues. En tant que responsable de service, vous devez comprendre qu'en plus de vous, vous devez satisfaire trois autres clients. Croyez-moi, il y en aura certainement trois - ni plus ni moins. Un employé peut représenter plusieurs clients, mais aussi tout un groupe de collègues représentant les intérêts d'un même client peut venir à la réunion. Cependant, il y en aura toujours trois.
Ces "trois clients" sont le service marketing, le service RH et le service des opérations.
En tant que responsable de service, il est très important pour vous de comprendre qui demande un devis de projet, car la communication avec chacun de ces départements sera construite différemment.
- Les missions du service RH sont la motivation des salariés et leur formation, la prise en compte des indicateurs dans la masse salariale.
- Tâches commercialisation — la représentation de la marque, la présence du merchandising nécessaire sur les lieux, la visualisation (rappelons-le, nous ne parlons que de la fonction de contrôle).
- Les missions du service des opérations sont de contrôler la mise en œuvre des procédures, de recevoir un « panneau de contrôle » des processus afin de toujours comprendre ce qui se passe sur le terrain.
En quoi les rapports de ces trois clients sont-ils différents? Il y a un employé qui a été motivé, formé, testé ses connaissances, et il fait tout comme il se doit. Pour comprendre que l'entreprise est orientée service, il reste à comprendre si le client l'apprécie. Donc, pour cela, vous devez connaître la réponse à la quatrième question: que pense le client de ce que l'entreprise a proposé ?
La quatrième question: qu'en pense le client ?
Savoir ce que pense le client est désormais une tendance du marché. On pense que c'est la question la plus importante pour une entreprise axée sur les services ou qui aspire à un tel titre. Cependant, cela est trompeur. Parmi les quatre problèmes énumérés ci-dessus, aucun n'est plus ou moins important - ils sont tous égaux et chaque problème doit recevoir suffisamment d'attention et de temps. Sinon, vous n'êtes pas une entreprise axée sur les services.
Si nous parlons de la variété des outils de recherche, alors il y en a encore plus :
- enquêtes clients quantitatives (personnelles, téléphoniques,
sur Internet, via IVR) ; - recherche qualitative - entretiens approfondis et groupes de discussion ;
- Achat mystère "Client mystère").
Outre la variété des outils, il existe de nombreuses méthodes pour leur digitalisation: indice NPS (Net Promoter Score), indice de satisfaction, indice d'effort, etc.
A côté de technologies aussi jeunes que l'indice NPS, l'indice de satisfaction, on retrouve aussi des méthodes bien connues comme le Mystery Shopping, qui a subi de nombreuses évolutions au cours d'une centaine d'années. Cet outil est intéressant car entre des mains compétentes il permet d'obtenir des réponses aux quatre questions sur le service. Il s'agit d'une symbiose de recherche quantitative et qualitative, de sorte qu'une variété d'objectifs commerciaux peuvent être introduits dans le programme Mystery Shopper. Cependant, cela n'est efficace que si vous utilisez l'outil correctement. Par exemple, il existe une association de fournisseurs pour le programme Mystery Shopper - MSPA, où un code est développé pour tous les fournisseurs de méthode.
Critères à prendre en compte lors de la sélection d'un prestataire pour le projet Mystery Shopper :
- Le fournisseur travaille dans un modèle de rotation. Cela signifie que chaque visite est effectuée par une personne différente. Lorsque nous envoyons de nouvelles personnes à la recherche, elles sont plus susceptibles d'être de vrais clients. Ainsi, sur la base des résultats du questionnaire, nous pouvons leur demander ce qu'ils pensent de ce qu'ils ont vu. Ainsi, en plus de mesurer les normes de service, nous obtiendrons également une réponse à la quatrième question: que pense le client du service? C'est pourquoi les questionnaires des « clients mystères » sont constitués de plusieurs blocs: un bloc de mesure des standards de service, un bloc de satisfaction, et parfois un bloc NPS s'y ajoutent. Cela est nécessaire pour obtenir les commentaires des clients et comprendre ce que le consommateur pense du service. Les données sont utilisées dans des rapports analytiques, et en les combinant les unes avec les autres, vous pouvez identifier des modèles et tirer de nombreuses conclusions sur le service.
- Il est possible de construire un système ouvert. De nombreux fournisseurs sur le marché travaillent sur des logiciels professionnels (logiciels). Depuis cent ans, des logiciels spécialisés sont apparus pour le projet Mystery Shopper. Ainsi, chaque client peut consulter les résultats en ligne en utilisant son propre niveau d'accès. De plus, ces systèmes et programmes peuvent organiser la formation des employés et diverses enquêtes sur leur satisfaction.
De plus, le système peut après un certain temps, par exemple, en une journée, générer un test thématique pour employé et lui envoyer un lien vers le test, qui doit être complété dans un certain temps. L'employé répond aux questions, et ainsi l'entreprise contrôle sa maîtrise de la matière sur laquelle il a été formé.
À l'aide du questionnaire, l'entreprise peut en savoir plus sur la satisfaction des employés. S'il y a des commentaires négatifs du "client mystère", par exemple, le vendeur était de mauvaise humeur, alors le système lui propose immédiatement un lien, sur lequel il peut faire une enquête de satisfaction afin de comprendre et de comprendre pourquoi il était de mauvaise humeur et ce qu'il peut faire pour y remédier faire. Peut-être que le chef du département a changé, donc tout le personnel est en mauvais état. humeur. Nous devons donc y travailler, c'est-à-dire trouver le problème et le résoudre.
Si une entreprise dispose des outils nécessaires pour répondre régulièrement à chacune des quatre questions, elle peut se dire orientée service.
[…] Il est important de comprendre qu'à l'heure actuelle, une entreprise peut avoir un service épouvantable et ne peut que s'engager sur la voie du service. Mais en même temps, l'entreprise est peut-être déjà orientée vers le service, car elle a immédiatement construit son chemin sur la détermination des réponses à quatre questions sur le service. Cependant, je ne peux pas accepter qu'une entreprise qui échoue dans l'un des quatre domaines ne soit plus orientée vers les services. L'entreprise peut ne pas réussir à répondre à l'une des questions, mais l'essentiel est qu'elle y travaille et commence à obtenir des réponses, ce qui signifie qu'elle sait comment procéder.
Permettez-moi de vous rappeler qu'il est important de toujours vous poser ces quatre questions. Si une entreprise a des réponses systématiques à ces quatre questions, elle peut construire un service. Une telle entreprise est axée sur la construction d'un service, elle est orientée service.
La concurrence pour attirer les clients devient de plus en plus féroce, de sorte que la qualité du service est aujourd'hui l'avantage le plus important dans les affaires. Les auteurs du livre partagent leur expérience acquise au fil des années de travail dans le secteur des services et des outils pratiques. Le livre sera utile à la communauté d'affaires, à la haute direction des entreprises, à tous les gestionnaires chargés de construire l'expérience client, aux employés qui souhaitent améliorer le service client.
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