Menaces et chantage: des coups bas que vos interlocuteurs peuvent utiliser dans les négociations
Miscellanea / / April 06, 2023
Nous apprenons à reconnaître la manipulation et à ne pas compromettre nos propres intérêts.
La maison d'édition "MIF" a publié le livre "The Harvard Method of Negotiation. Comment toujours obtenir votre chemin. Dans ce document, des experts de l'Université de Harvard parlent de la méthode de négociation fondée sur des principes, qui permet d'éviter manipulations de la part des interlocuteurs, naviguez rapidement en cas de comportement non standard et réalisez toujours voulu.
Cette méthode est universelle et convient pour résoudre des conflits avec des amis, discuter de projets familiaux ou parler d'une augmentation de salaire avec des supérieurs.
Nous publions un extrait du troisième chapitre sur ce qu'il faut faire si, au cours des négociations, l'interlocuteur recourt à la tromperie délibérée, à la guerre psychologique et à la pression de position. Vous apprendrez à utiliser des tactiques de négociation fondées sur des principes pour contrer de telles ruses.
Tromperie délibérée
La forme la plus courante de sales tours consiste à déformer des faits ou des intentions, ou à créer une fausse impression de sa propre autorité.
Faux faits. La plus ancienne forme de stratagème de négociation est délibérément FAUX déclarations: « Cette voiture n'a parcouru que cinq mille kilomètres. Il appartenait à une vieille dame de Pasadena qui n'allait jamais à plus de trente-cinq milles à l'heure." Le danger d'accepter de telles fausses déclarations sur la foi est très élevé. Ce qui peut être fait? Séparez la personne du problème.
Jusqu'à ce que vous ayez une bonne raison de faire confiance à quelqu'un, ne faites confiance à personne.
Cela ne signifie pas que vous devez traiter votre adversaire de menteur. Essayez simplement d'amener les négociations dans une direction différente, sans lien avec les questions de confiance. Ne laissez pas vos adversaires voir vos doutes comme une attaque contre eux personnellement. Aucun vendeur ne vous donnera une montre ou une voiture juste en échange de dire que vous avez de l'argent à la banque. De la même manière que le vendeur vérifie votre capacité à payer ("puisque tant de personnes ont divorcé trompeurs auxquels personne ne peut faire confiance"), vous pouvez faire de même pour les déclarations d'un autre côtés. La pratique consistant à vérifier les allégations factuelles réduit la probabilité tromperie.
Pouvoirs flous. Les opposants peuvent vous faire croire qu'ils sont, comme vous, autorisés à faire certaines choses, alors qu'en réalité ce n'est peut-être pas du tout le cas. Après qu'ils vous ont pressé vigoureusement et que vous avez élaboré ensemble ce qui vous semble un accord ferme, ils disent qu'ils doivent obtenir l'approbation de quelqu'un d'autre. Cette technique leur permet de "prendre une seconde bouchée de la pomme".
Une telle situation est très désagréable. Si seulement vous avez le pouvoir de faire des concessions, vous seul les ferez.
Ne présumez pas que votre adversaire est pleinement habilité simplement parce qu'il négocie avec vous. inspecteur des assurances, avocat ou le vendeur peut vous donner l'impression qu'il peut faire des concessions en réponse à une certaine flexibilité de votre part. Et plus tard, vous constaterez que la décision que vous avez prise est définitive, l'autre partie est considérée comme la base de négociations ultérieures.
Avant de procéder à des concessions mutuelles, vous devez connaître les pouvoirs de l'autre côté.
Et votre désir sera absolument légal. « Dites-moi, quels pouvoirs avez-vous dans le cadre de nos négociations? Si la réponse est ambiguë ou évasive, il est logique que vous parliez à personne disposant d'une autorité réelle, ou faire comprendre à vos adversaires que vous vous réservez le même droit de réviser les clauses les accords.
Si vos adversaires déclarent de manière inattendue que l'accord conclu, que vous acceptez comme définitif, ils le considèrent comme la base d'autres négociations, insister sur la réciprocité. "Bien. Nous considérerons ce document comme un projet commun, qui n'oblige personne à quoi que ce soit. Vous consulterez votre direction et je pèserai tout à nouveau. Si je veux apporter des modifications, je vous le ferai savoir demain. Vous pouvez également dire quelque chose comme ceci: « Si votre direction approuve ce projet demain, je le signerai. Sinon, chacun de nous aura le droit de proposer ses propres changements.
Intentions douteuses. Lorsqu'il s'agit d'une éventuelle interprétation erronée de l'intention de l'autre partie de se conformer à un accord accepté, vous avez le droit d'inclure des conditions spéciales dans l'accord lui-même.
Supposons que vous soyez un avocat représentant votre femme dans une affaire de divorce. Votre cliente ne croit pas que son mari paiera pension sur l'enfant, bien qu'il y consente. Le temps et les efforts consacrés aux litiges font qu'une femme arrête ses efforts futiles. Que peut-on faire dans une telle situation? Rendez le problème évident et utilisez le droit de contester la décision d'obtenir des garanties. Vous pouvez dire à l'avocat du mari: « Écoutez, ma cliente a peur que votre client ne paie tout simplement pas la pension alimentaire. Au lieu de discuter des paiements mensuels, il est peut-être plus logique de parler de attribution de sa part sous forme de maison? L'avocat du mari peut répondre: « Mon client est absolument digne de confiance. Convenons par écrit qu'il paiera régulièrement une pension alimentaire pour enfants." Ce à quoi vous pouvez, à votre tour, objecter: « Il ne s'agit pas de confiance. Êtes-vous sûr que votre client paiera? "Bien sûr!" - "Cent pour cent?" "Oui, je suis sûr à 100% de lui." "Alors vous ne vous opposerez pas à l'accord conditionnel. Écrivons que si pour une raison imprévue, que vous estimez comme une probabilité nulle, votre client manque deux paiements, ma cliente la reçoit part sous forme de maison (moins, bien sûr, le montant que votre client a déjà payé sous forme de pension alimentaire) et votre client est complètement libéré de l'obligation de payer pension". Il sera difficile pour l'avocat du mari de s'opposer à une telle proposition.
Une sincérité incomplète ne peut pas être considérée comme une tromperie. La tromperie délibérée sur des faits ou des intentions est très différente du manque de sincérité des négociateurs. Les négociations exigent rarement une franchise absolue de la part des participants. A la question "Quel est le prix maximum que vous pourriez payer ?" la meilleure réponse serait: « Ne nous exposons pas à la tentation de tromperie. Si vous pensez qu'un accord n'est pas possible et que nous perdons notre temps, il est logique de contacter tierce personnedigne de notre confiance. Je pense que de cette façon, nous pourrons trouver des moyens de parvenir à un accord mutuel. Ainsi, vous n'aurez pas à divulguer des informations que vous considérez comme confidentielles et non sujettes à divulgation.
guerre psychologique
De telles tactiques visent à vous mettre mal à l'aise et à ressentir un désir subconscient de mettre fin rapidement aux négociations.
Situation stressante. Beaucoup a déjà été écrit sur les conditions physiques des négociations. Vous devez être sensible à des questions telles que le lieu des négociations, car le territoire peut être le vôtre, vos adversaires ou neutre. Paradoxalement, il est parfois plus profitable d'accepter de négocier sur le territoire de l'autre partie. Là, vos adversaires se détendront et seront plus ouverts à vos suggestions. Si nécessaire, il vous sera plus facile de sortir des négociations. Cependant, si vous donnez à l'autre partie la liberté de choisir où négocier, prenez ce choix très au sérieux. Ne sous-estimez pas le degré d'influence de ce facteur important.
Analysez si vous êtes stressé, et si oui, pourquoi. Si la pièce est trop bruyante, s'il fait trop chaud ou trop froid, s'il n'y a pas de place pour une conversation confidentielle avec des collègues, on peut conclure que la situation était délibérément organisée de telle manière que vous vouliez mettre un terme aux négociations au plus vite et même faire certaines concessions, histoire de ne pas s'éterniser processus.
Si l'environnement physique de la négociation vous affecte négativement, n'hésitez pas à le dire.
Proposez de changer de chaise, arrangez-vous casser ou transférer les négociations à un autre endroit et à un autre moment. Votre tâche consiste à identifier le problème, à en discuter avec l'autre partie, puis à prendre une décision commune concernant des circonstances physiques plus acceptables. Cette discussion doit être menée sur une base objective et fondée sur des principes.
Attaques personnelles. En plus de l'influence de l'environnement physique, vous devez tenir compte de la communication verbale et non verbale qui vous met mal à l'aise. L'adversaire peut faire une remarque sur votre apparence ou vos vêtements. "On dirait que tu n'as pas dormi de la nuit. Peu importe comment les choses se passent ?" Des attaques peuvent être lancées contre votre statut - si l'ennemi vous fait attendre le début des négociations, puis les interrompt pour résoudre d'autres problèmes. Vous pouvez être présenté comme ignorant. Ils peuvent refuser d'écouter et vous forcer à vous répéter. L'adversaire peut sciemment ne pas rencontrer tes yeux. (De simples expériences avec des étudiants ont montré la puissance de cette technique. De plus, les sujets ne comprenaient pas la nature de leurs sensations.)
Dans tous les cas, une reconnaissance précoce des tactiques vous aidera à réduire, voire à annuler, leur impact. Rendez-le évident et vous n'aurez pas à faire face aux conséquences.
Jeu de gentil méchant. C'est une autre forme de pression psychologique basée sur la tromperie. On voit souvent cette technique chez les anciens policiers. films. Le premier policier menace le suspect de terribles châtiments, dirige une lampe brillante sur lui et l'intimide de toutes les manières possibles. Puis il fait une pause et quitte la pièce. Et puis le "bon" gars entre en jeu. Il offre au suspect une cigarette, éteint la lampe et s'excuse pour le premier flic. Il dit qu'il aimerait maîtriser l'homme grossier, mais il ne peut pas le faire sans l'aide du suspect. En conséquence, le suspect expose tout ce qu'il sait au deuxième policier.
Les négociations peuvent conduire à une situation similaire. Deux représentants d'un même parti s'arrangent querelle. On reste ferme: « Ces livres coûtent huit mille dollars et pas un centime de moins! Son partenaire a l'air gêné et tente de raisonner son collègue: « Écoute, Frank, tu es déraisonnable. Après tout, ces livres ont deux ans, même s'ils sont en bon état. Se tournant vers le représentant de l'autre côté, cette personne demande: "Pouvez-vous payer sept mille et demi?" La concession est petite, mais elle ressemble immédiatement à une faveur personnelle.
Vous avez rencontré un exemple typique pression psychologique. Si vous reconnaissez la situation à temps, vous ne serez pas trompé. Lorsque le « gentil » vous demande en mariage, posez-lui la même question que le « méchant »: « J'apprécie que vous essayez d'être réaliste, mais j'aimerais comprendre pourquoi vous considérez ce prix équitable. Quel est votre principe? Je suis prêt à payer huit mille si vous me convainquez que ce prix est juste.
Des menaces. Les menaces sont l'une des tactiques les plus désagréables utilisées dans les négociations. Menacer semble très facile, beaucoup plus facile que de faire des offres. Il suffit de quelques mots. Si cette tactique fonctionne, vous n'aurez plus à vous battre. Mais les menaces conduisent presque toujours à des menaces de représailles. Une telle montée en tension peut détruire les négociations et finalement gâcher la relation entre les participants.
Les menaces sont une forme de pression. La pression se retourne souvent contre lui: un accord n'est pas trouvé et les tensions montent. Au lieu de faciliter la tâche de l'autre partie la prise de décisionles menaces créent de nouveaux défis. En réponse à des pressions extérieures, un syndicat, un comité, une entreprise ou un gouvernement peut choisir de ne pas négocier du tout. Les modérés et les faucons s'unissent face à une menace commune, c'est-à-dire une tentative illégale de contraindre certaines actions. Au lieu de demander: « Devrions-nous prendre une telle décision? les participants commencent à décider de la question: « Devrons-nous nous soumettre à des pressions extérieures? »
Les négociateurs expérimentés ont rarement recours à des menaces. Ils n'en ont pas besoin. Il existe toujours d'autres moyens de transmettre des informations à votre adversaire. Vous pouvez souligner les conséquences des actions de l'autre partie, supposer ce qui se passera indépendamment de votre volonté.
Les avertissements sont toujours plus efficaces que les menaces. De plus, ils ne génèrent pas de menaces de représailles.
« Si nous ne parvenons pas à un accord, il me semble que les médias vont simplement nous mettre en pièces. Avec un tel intérêt public, je ne vois aucun moyen de cacher légalement ces informations. Et toi?"
Pour être efficaces, les menaces doivent être clairement articulées et crédibles. Parfois, vous pouvez interférer avec le processus négociations. Vous pouvez ignorer les menaces, vous pouvez considérer ces mots prononcés dans le feu de l'action, sans autorisation appropriée ou simplement par accident. Vous pouvez même prendre un certain risque et les reconnaître. L'un des auteurs de ce livre était un intermédiaire dans les négociations d'une compagnie charbonnière avec ses ouvriers. L'entreprise a reçu de nombreuses menaces et rapports à la bombe. Le nombre de ces appels a fortement chuté lorsque la secrétaire a commencé à répondre aux appelants: « Votre appel est enregistré. De quel numéro appelez-vous ?
Parfois, les menaces peuvent être tournées à votre avantage. Le syndicat peut dire à la presse: « La direction de l'entreprise est si faible qu'elle recourt déjà aux menaces. Mais nous croyons que la meilleure réponse aux menaces est une adhésion calme aux principes. « Nous avons préparé un certain nombre de mesures de réponse qui nous permettront de contrer les menaces de la direction de l'entreprise. Cependant, nous avons reporté la réponse, espérant une approche plus constructive et une compréhension mutuelle. « Je négocie sur une question précise. Ma réputation ne me permet pas de répondre aux menaces."
Pression de position
Ce type de pression vise à créer une situation dans laquelle une seule partie fait des concessions.
Refus de négocier. Lorsqu'en novembre 1979, à Téhéran, ils furent emmenés otages Diplomates et employés de l'ambassade américaine, le gouvernement iranien a fait part de ses exigences et a refusé de négocier. Les avocats font souvent la même chose lorsqu'ils disent à leurs adversaires: « Je vous verrai au tribunal. Que faire lorsque l'autre partie refuse de négocier? Premièrement, considérez cette tactique comme un stratagème possible. L'autre partie peut simplement essayer d'utiliser sa participation aux négociations comme un moyen d'obtenir certaines concessions matérielles. Une variante de ce stratagème consiste à établir des conditions préalables à la participation aux négociations.
Deuxièmement, vous devriez discuter du refus de l'autre côté de négocier. Communiquer directement ou par l'intermédiaire de tiers. N'attaquez pas l'ennemi, essayez de révéler l'essence de son intérêt à mettre fin aux négociations. Peut-être craint-il de baisser son statut dans le cadre des négociations avec vous? Peut-être a-t-il peur de paraître trop « doux » aux yeux de quelqu'un? Peut-être lui semble-t-il que les négociations vont détruire une sorte d'alliance interne? Ou peut-être qu'il ne croit tout simplement pas qu'un accord entre vous est possible ?
Envisagez diverses options, telles que la négociation par l'intermédiaire de tiers, l'échange de lettres ou l'engagement de parties privées, telles que journalistes, pour discuter du sujet des négociations […].
Enfin, insistez sur l'utilisation de principes objectifs. N'est-ce pas ce que veulent vos adversaires en refusant de négocier? Peut-être ont-ils également besoin de vous pour définir des conditions préalables? Peut-être veulent-ils aussi que vous refusiez les négociations? Quels principes suivent-ils dans cette situation ?
Exigences excessives. Les négociateurs commencent souvent par des exigences excessivement élevées ou faibles. Par exemple, pour votre maison, qui coûte 200 000 dollars, ils ne peuvent offrir que 75 000 dollars. Le but de cette tactique est de sous-estimer votre attentes. L'adversaire s'attend à une position de départ extrême pour obtenir un résultat final plus favorable, puisque les parties essaient toujours d'aplanir les différences qui existent entre elles. Cette approche a aussi son inconvénient.
L'exigence extrême, qui semble absolument impossible à tous les participants, réduit le niveau de confiance entre les parties.
Et cela pourrait tuer l'affaire. Si on vous en propose trop peu, vous penserez qu'il vaut mieux ne pas contacter du tout de telles personnes.
Dans ce cas, il est logique d'attirer l'attention de l'ennemi sur les tactiques qu'il utilise. Demandez une évaluation juste de la position qu'il a prise avant que ses conséquences ne deviennent désastreuses.
Escalade des exigences. Un négociateur peut largement surestimer ses exigences, malgré les concessions qui lui sont faites. Il peut à nouveau soulever des problèmes que vous pensiez déjà résolus. Les avantages d'une telle tactique résident dans la minimisation de l'importance des concessions faites et dans la pression psychologique exercée sur l'ennemi afin de le forcer à lutter pour une conclusion rapide des négociations.
Le Premier ministre de Malte a utilisé cette tactique dans les négociations avec Grande Bretagne en 1971. Il s'agissait de payer le déploiement de bases navales et aériennes sur l'île. Chaque fois que les Britanniques croyaient qu'un accord avait déjà été trouvé, il disait: « Oui, nous étions d'accord, mais il y avait encore un petit problème. Et le petit problème a entraîné un supplément de 10 millions de livres sterling, des emplois garantis pour les dockers et les autres travailleurs pendant la durée du contrat.
Une fois que vous reconnaissez cette tactique, portez-la à l'attention de votre adversaire, puis faites une pause pour voir si vous êtes prêt à poursuivre les négociations dans cette veine. Cela vous permettra de garder la tête froide et de vous rendre compte de la gravité des actions de l'autre camp. Dans tous les cas, insistez sur l'utilisation de principes objectifs. À votre retour, l'ennemi, qui souhaite parvenir à un accord, vous prendra plus au sérieux.
Chantage. Cette tactique a été décrite par Thomas Schelling en utilisant l'exemple de deux camions chargés de dynamite s'approchant l'un de l'autre sur une route à sens unique. La question est de savoir qui doit céder le passage pour qu'il n'y ait pas de collision. À l'approche des camions, l'un des chauffeurs arrache le volant et le jette par la fenêtre. L'autre est face à un choix: affronter et exploser ou conduire hors de la route dans un fossé. C'est un exemple de tactique extrême visant l'impossibilité des concessions. Paradoxalement, en affaiblissant le contrôle sur la situation, vous renforcez votre propre position.
Lors des négociations sur les accords de travail et dans les négociations internationales, de telles tactiques sont extrêmement répandues. Le président du syndicat fait un discours passionné à ses électeurs, affirmant qu'il n'acceptera jamais une augmentation de salaire inférieure à 15 %. Parce qu'il risque de perdre la face et la confiance des électeurs s'il se contente de moins, il sera exceptionnellement tenace dans sa position initiale.
Cependant, cette tactique n'apporte pas toujours de résultats. vous pouvez reconnaître bluffer l'autre côté et forcer l'ennemi à faire des concessions, qu'il devra ensuite expliquer à ses dirigeants ou à ses électeurs.
Comme les menaces, ces tactiques reposent fortement sur la communication. Si le conducteur d'un autre camion ne voit pas que le volant vole par la fenêtre ou pense qu'il y en a un autre dans la voiture mécanisme de commande, jeter le volant s'avérera être un acte absolument insensé, car il ne prendra pas son dû Actions. La tâche d'éviter une collision incombera aux deux conducteurs.
En réponse à de telles tactiques, vous devez être prêt à rompre les négociations.
Vous pouvez l'interpréter à votre manière afin d'affaiblir la position prise par l'autre camp. "OK je te comprends. Vous dites aux journaux que votre objectif est d'obtenir 200 000 $ pour la maison. Eh bien, nous avons tous notre propre point de vue. Voulez-vous connaître le mien ?" Vous pouvez l'aborder d'une manière différente: transformez tout en plaisanterie et ne percevez pas sérieusement.
Vous pouvez également résister à de telles tactiques sur la base d'un principe objectif: « D'accord, Bob, je comprends que vous avez fait cette déclaration publiquement. Mais mon principe est de ne jamais céder à la pression. Je n'écoute que le bon sens. Parlons du cœur du problème." Quoi que tu fasses, ne le fais jamais chantage question centrale dans les négociations. Déplacez la mise au point pour permettre à l'autre côté de reculer plus facilement.
Partenaire coriace. La tactique la plus couramment utilisée dans les négociations pour ignorer les demandes de l'autre partie consiste peut-être à la déclaration du participant selon laquelle il n'a personnellement rien contre, mais il a un partenaire difficile qui ne lui permet pas d'aller à concessions. « Votre demande est tout à fait raisonnable, et je vous comprends parfaitement. Mais ma femme n'accepterait jamais cela.
De telles tactiques doivent pouvoir être reconnues dans le temps. Au lieu de discuter des problèmes avec ce participant, essayez d'obtenir son accord avec un objectif principe (de préférence par écrit), puis, si possible, parler directement au dur partenaire."
Retards conscients. Très souvent, une partie essaie de retarder la décision jusqu'au moment le plus avantageux pour elle. Négociations sur conventions collectives sont souvent retardés avant que le début de la grève ne soit dans quelques heures. Les dirigeants syndicaux s'attendent à ce que la pression psychologique de l'échéance qui approche rende la direction de l'entreprise plus accommodante. Malheureusement, de tels calculs ne sont pas toujours justifiés et la grève commence à l'heure dite. Et après cela, la direction de l'entreprise commence à attendre un moment plus favorable - par exemple, lorsque le syndicat est à court de fonds. Attendre le bon moment est un jeu très coûteux.
Vous devez rendre les tactiques dilatoires évidentes et en discuter.
Envisagez également de créer une fausse opportunité pour l'autre partie. Si vous êtes le représentant d'une entreprise négociant une fusion avec une autre entreprise, ouvrez des négociations avec une entreprise tierce en donnant l'impression que vous envisagez plus d'une offre. Recherchez des conditions objectives qui pourraient être utilisées pour déterminer le moment - par exemple, la date de paiement impôts, l'assemblée annuelle des actionnaires, l'expiration du contrat ou la fin de la session législative.
"D'accord ou partez." Il n'y a rien de répréhensible et d'absolument inacceptable dans l'affrontement avec l'ennemi. En fait, la plupart des hommes d'affaires américains fonctionnent de cette manière. Lorsque vous entrez dans un magasin et constatez qu'une boîte de haricots coûte 75 cents, vous n'essayez pas de négocier avec le gérant du supermarché. C'est une façon efficace de faire des affaires, mais elle n'est pas destinée à être négociée. Il n'inclut pas la prise de décision interactive.
Après de longues négociations, vous pouvez très bien dire à l'autre partie: "D'accord ou partez", seulement vous devez le faire d'une manière plus poli former.
Au lieu de reconnaître cette tactique et d'en discuter, nous pouvons offrir son ignorance initiale. Continuez la conversation comme si vous n'aviez rien entendu, ou changez de sujet, par exemple, proposez d'autres solutions. Si vous décidez d'utiliser consciemment cette tactique, laissez l'ennemi comprendre ce qu'il perd s'il l'impossibilité de parvenir à un accord, puis essayer de changer la situation de manière à ce que l'ennemi puisse s'en sortir sans perdre la face. Une fois que la direction de l'usine a fait son offre finale, le syndicat peut dire: « Une augmentation de 169 $ était votre dernière suggestion avant même que nous discutions de nos efforts de productivité globale entreprises".
Ne soyez pas une victime
Il est souvent très difficile de décider comment négocier. Les gens définissent les tactiques très différemment. Demandez-vous si c'est ainsi que vous négocieriez avec un membre de votre famille ou un ami proche? N'auriez-vous pas honte si un compte rendu complet de ce que vous avez dit ou fait paraissait dans les journaux? Quel héros littéraire convient le mieux à vos actions - un héros ou méchant? Ces questions vous aideront à devenir plus conscient de vos propres valeurs intérieures.
Vous pouvez décider vous-même d'utiliser des tactiques qui, si elles sont utilisées contre vous, sembleront vicieuses et intolérantes.
Au début d'une négociation, il est logique de dire: « Écoutez, je sais que cela va sembler un peu bizarre, mais j'aimerais connaître les règles que nous allons respecter. Voulons-nous parvenir ensemble à un accord raisonnable le plus rapidement et le plus facilement possible? Ou allons-nous défendre nos positions initialement prises jusqu'au bout, jusqu'à ce que le plus têtu l'emporte? Quoi que vous fassiez, vous devez être prêt à jouer sale. Vous pouvez être aussi dur que vos adversaires, voire plus dur. Il est beaucoup plus facile de défendre des principes que des tactiques illégales et contraires à l'éthique. Ne soyez pas une victime.
La méthode de négociation de Harvard est un livre pour ceux qui veulent apprendre à diriger une conversation dans la bonne direction, ne tombez pas dans les pièges d'interlocuteurs malhonnêtes et obtenez toujours des négociations voulu.
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